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Textos Crise de imagem, uma visão corporativa Basta abrir os jornais, a qualquer dia, para confirmar: as crises nos cercam. Cedo ou tarde, por vezes de forma inesperada, elas acontecem sem aviso prévio. E não se limitam ao governo, empresas de grande porte, ou situações graves. Estão presentes sob todas as formas, dimensões e ocasiões, e em todas as organizações. Só para falar de duas mais recentes, acabamos de assistir às crises da cervejaria interiorana Schincariol, e a boutique urbana para grã-finos Daslu – ambas unidas na fatalidade por acusações de evasão fiscal. Ainda é cedo para avaliar conseqüências. Uma coisa é certa: dependendo da forma como estas situações forem administradas, podem ficar em seu rastro graves seqüelas de imagem. Por isto,para enfrentar crises, não basta apenas corrigir o problema no campo jurídico ou operacional. A grande batalha vai ocorrer mesmo é no campo da comunicação. De sua competência e rapidez dependem, além do impacto sobre a imagem, o próprio futuro da organização. Crises corporativas, principal área de nosso interesse aqui, só se tornam uma realidade se a) existem riscos à segurança ou saúde de consumidores, população, meio ambiente, funcionários etc, b) o assunto chama atenção de forma adversa e ampla, especialmente pela mídia, e c) provoca transtornos ou afeta a operação normal da organização. Uma crise se transforma em séria ameaça à imagem corporativa quando a situação fica fora de controle, e cresce de forma incontrolável. Provoca então a percepção equivocada junto aos públicos atingidos, direta ou indiretamente, colocando em risco a reputação da empresa. Fazem parte deste rol, entre outros, desastres, acidentes de trabalho, greves, intoxicações, produtos adulterados, subornos, desfalques, crimes, demissões, fechamento de fábricas, denúncias, vazamento de informações comerciais, acusações de autoridades. Não há crise isolada, mas sim uma soma de problemas acumulados. Se cair um avião, é fatalidade. Se a mesma companhia tiver problemas tempos depois, é coincidência. Mas acontecendo uma terceira vez, não há pretexto: é crise de imagem. Por isto, mais que corrigir, é preciso prevenir. Um bom programa de administração de crises antecipa problemas potenciais, desenvolve planos de contingência, prepara as equipes internas e externas para incidentes, e enfrenta as crises com qualidade quando estas ocorrem – minimizando assim os danos à imagem. Para tal, é preciso contar com comitê de crises com representantes de todas as áreas da empresa, e que funciona regularmente, e não apenas diante de crises. Este grupo tem a missão de manter procedimentos atualizados por escrito, estabelecer equipes, desenvolver sistemas de alerta, conseguir escalonar problemas aos níveis hierárquicos mais altos com rapidez, e promover o treinamento anual, inclusive da alta direção, com simulações de crises – em programas realizados geralmente com o apoio de especialistas externos. Diante de uma crise, potencial ou real, a correção começa de forma relativamente simples, mas muito eficaz. Um checklist com apenas quatro perguntas, chamadas de “disparadores de informações”, deve ser aplicado a pessoas, propriedades, operações, prejuízos e imagem: • O que aconteceu? • Qual o tamanho do estrago? • O que está sendo feito? • Qual o risco de ampliação? A seguir, eis algumas sugestões de abordagem para a pesquisa: • Instalações - problema físico de prédios, vazamentos, reclamações • Funcionários – morte, ferimento, greve, reivindicações, condições de trabalho • Comunidade – boicote, ameaça de ONG, investigação, anúncio inadequado • Segurança – ameaça de bomba, seqüestro, computação, criminalidade • Finanças – desfalque, vazamento de resultados, informação de negócios • Produtos – contaminação ou interferência Alguns princípios gerais delineiam o universo das crises e servem de parâmetro: • Ocorrências se tornam crises quando os dirigentes não reconhecem ou demoram a admitir o problema, e insistem em tratá-lo pelos processos normais • Um incidente local que envolva a empresa pode se tornar crise regional, nacional ou internacional se não for logo levado ao alto escalão da organização • Muitas crises são iniciadas não por eventos internos, mas sim por percepções e interpretações externa de ações internas • Se um consumidor acredita que um produto estava estragado, mesmo que não seja o caso, a empresa precisa lidar com uma questão de “produto estragado”. Da mesma forma, se o público cria antipatia contra uma instituição ou personalidade, é preciso tratar o assunto como problema de imagem pública • O material de comunicação para públicos internos e externos deve ser consistente, já que as informações internas se tornarão externas e vice-versa Quanto ao tamanho de uma crise, ela pode ser classificada pelo nível de conseqüência, e dividida genericamente em três classes: Classe 1 – graves conseqüências para a saúde, vida, imagem. Exemplo: suspeita de morte por intoxicação. Classe 2 – conseqüências limitadas, temporárias, ou reversíveis, expõe a boa imagem. Exemplo: um corpo estranho em um produto Classe 3 – sem conseqüências para a saúde, mas que pode afetar a reputação. Exemplo: um boicote ou boato sobre um produto via e-mail. Finalmente, algumas palavras sobre o vital papel da comunicação. Ela precisa ser feita de forma inteligente e seletiva, e envolve três dimensões: 1 - quem foi atingido, 2 - quem tem o potencial de afetar a empresa, e 3 - quem precisa realmente saber. Do ponto de vista logístico, é indispensável manter os canais de comunicação abertos; listas atualizadas de nomes, telefones e emails de pessoas-chave dentro e fora da empresa; notas e declarações preparadas, se possível em antecipação à crise; recursos (pessoal, especialistas, terceiros) em plantão, para serem rápida e facilmente acionadas em caso de necessidade. No processo de comunicação, mais importante até que o conteúdo das mensagens, a forma tem um papel preponderante. Mesmo diante das situações graves ou caóticas, é preciso mostrar a face humana da empresa, indicando que a situação está sob controle e em boas mãos. Informações, sobre a empresa e o rumo das investigações, devem ser compartilhadas com o público - principalmente a imprensa, demonstrando assim total transparência e honestidade. Crises de imagem inevitavelmente mandam aviso. Nada acontece por acaso. No entanto, só os olhos bem treinados as enxergam com antecedência. Uma vez surgidas, crises tendem a crescer com rapidez. Por isto, não devem ser encobertas, pois podem explodir com mais força ao aflorarem. Mesmo corrigido imediatamente o problema, e comunicada aos interessados e opinião pública a evolução da solução, não dá para consertar imagem durante a crise. Isto é uma tarefa para depois. Como em tantas outras situações que envolvem pessoas, ainda não inventaram soluções pré-fabricadas: cada crise é diferente de outra. Fábio Steinberg, jornalista e administrador, é consultor em comunicação empresarial, com especialização em gerenciamento de crises. Publicado em 30/7/2005 no Geral Geral « voltar |
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